De buitenwereld is veel te complex voor gemiddelde manager

De buitenwereld is veel te complex voor gemiddelde manager

Veel bedrijven gaan ten onder aan slecht management. Teruggaan naar de basis is de enige remedie, stelt strategie-expert Toni Sfirtsis.

Managers kunnen externe complexiteit niet aan. Dat is nog eens een krasse uitspraak! Omgaan met economische turbulentie, veranderende klantbehoeften begrijpen, het structureel introduceren van innovatieve producten en diensten, omgaan met veranderende wet- en regelgeving en het binden en boeien van huidige en nieuwe medewerkers is geen sinecure. En dit zijn maar een aantal van de uitdagingen waar het huidig management simultaan mee moet omgaan.

Marktevolutie

Er is echter iets vreemds aan de hand. Ondanks het feit dat afgelopen 100 jaar de businessomgeving steeds dynamischer, complexer en onvoorspelbaarder is geworden, hebben management en organisaties nog steeds het gevoel dat de toekomst een variatie is op het verleden, alleen dan iets complexer. Eigenlijk weten ze met zijn allen, en de historische cijfers bewijzen dat; de meeste markten sneller evolueren dan organisaties. Managers hebben geen grip op die steeds complexer wordende omgeving. Zoals Albert Einstein al zei: “The art of (management) sophistication is simplicity!”

Meer organisatie-complexiteit = risicofactor

De toegenomen interne organisatiecomplexiteit vormt de echte risicofactor. Men probeert grip te krijgen op de externe complexiteit door een niet aflatende drang naar méér producten/diensten, méér strategische initiatieven, méér procedures, méér rapportages, méér hokjes aan het harkje toevoegen, méér managementlagen. De huidige manager is meer bezig met het managen van deze interne complexiteit dan zorgdragen dat de organisatie waarde toevoegt aan haar klanten, stakeholders, markten en aan de eigen organisatie.

Een mid-office?

Een van de mooiste illustraties vind ik het voorval waarbij de communicatie tussen front-office en back-office niet vlekkeloos verliep. De oplossing van het management? Een mid-office. In plaats van één issue hadden we opeens drie issues. Ook een rondetafelgesprek wat ik recent had met een aantal managing directors van het Nederlands grootbedrijf spreekt boekdelen. Ik fungeerde als uitdager van hun managementovertuigingen. Ik stelde hele basale vragen, als:

Hoe wordt uw organisatie geleid?

  • Waar wordt uw organisatie voor betaald?
  • Wat is de dominante logica waarmee u waarde creëert?
  • Wat drijft mensen in uw organisatie?
  • In welke mate sluit de besturing van uw organisatie bij uw middellange termijn ambities/doelstellingen?
  • Waarom zouden klanten zaken met uw organisatie moeten doen en niet met uw concurrent?
  • Hoe gaat uw organisatie om met de lange versus korte-termijn horizon?
  • Zijn uw huidige klanten ook uw toekomstige waardevolle klanten?

Management-lingo

Wonderbaarlijk genoeg, hoe eenvoudig deze vragen ook zijn, zo lastig bleek de beantwoording ervan. Deze had meer iets van een opeensomming van regels, procedures, kpi’s, structuren, doelstellingen en het bezigen van management-lingo. Dit geheel heeft zich in de loop der jaren ontwikkeld tot een gecompliceerd geheel waarin de onderlinge relaties niet meer te overzien zijn, laat staan vanuit een congruent geheel gemanaged kunnen worden. De huidige overload aan data, suggereert en versterkt tevens het gevoel dat men grip kan hebben op deze ontstane interne complexiteit.

‘Doe-het-zelf’ experimenten

Maar we weten met zijn allen dat organisaties bestaan uit mensen. En hoe meer mensen met elkaar interacteren hoe complexer het systeem wordt. Want wij mensen zijn verre van rationeel, stabiel dan wel voorspelbaar in ons gedrag. Deze hoge mate van irrationaliteit leidt uiteindelijk tot een hoge mate van diversiteit, ambiguïteit en onvoorspelbare uitkomsten. Mijn stelling is dat organisaties, meer een verzameling is van individuele ‘doe-het-zelf’ experimenten/fouten dan een geoliede machine.

Minder waarde

De effecten van bovenstaande misvatting spreken voor zich. Ondanks alle verworven kennis, inzichten, ter beschikking staande technologieën (big data, social media, etc.) is de gemiddelde productiviteit van ondernemingen nauwelijks toegenomen en is de betrokkenheid van medewerkers nog nooit zo laag geweest. In een recent HBR-artikel van Birkinshaw & Cohen bleek uit onderzoek dat de gemiddelde medewerker/manager tweederde van zijn tijd besteedt aan activiteiten die geen waarde toevoegen, maar vooral bedoeld zijn met de omgang van de interne complexiteit. In een recent wereldwijd onderzoek onder meer dan 1.200 bedrijven, bleek dat 73 procent van de medewerkers niet betrokken was bij hun organisatie.

Van complexiteit naar eenvoud

Ik heb altijd geleerd dat ‘regels’ worden opgelegd en opgevolgd moeten worden. Mensen doen dat, omdat het moet. Niet omdat ze daardoor gedreven worden. Het zijn gedeelde waarden die mensen drijven. Toch worden organisaties geleid op basis van ‘command & control’-principes en belonen mensen met ‘carrots & stick’-methodes. Het wordt tijd dat we teruggaan naar de basis. Eenvoud vanuit het uitgangspunt dat je het juiste aantal essentiële componenten (lees: mensen, competenties, disciplines, processen) en connecties hebt, die nodig zijn om de beoogde ambities en doelstellingen te realiseren. Niet meer of minder. Of zoals Hans Hofmann ooit stelde: “The ability to simplify means to eliminate the unnecessary, so that the necessary may speak”.

Eenvoudig waarde leveren

Essentieel in deze is maar een criterium: eenvoudigweg waarde leveren. Aan markten, klanten, stakeholders, medewerkers en uiteindelijk de organisatie. Zolang in uw organisatie meer dan de helft van de medewerkers een ‘commodity’ is, resources toegekend worden op basis van een budgetgedreven business planning cycle, medewerkers nog steeds meer dan 66 procent van hun tijd bezig zijn met het managen van opgelegde verplichtingen (administratie, registratie, overleggen, e-mails beantwoorden) die geen waarde toevoegen en de dominante managementlogica een is van command & control zonder ‘connect & engage’ dan is er nog heel veel organisatorische ballast waar u zich van zal moeten ontdoen.

Zonder deze organisatorische ballast zult u die wendbaarheid kunnen realiseren om adequaat in te spelen op die externe complexiteit. Alleen dan pas zouden we kunnen spreken van ‘sophisticated management’.

Auteur: Toni Sfirtsis van BRIL innovatie is een expert op het gebied van Strategic Innovation & Future Leadership (Value Innovation, Business Innovation & Management Innovation) aan TIAS Business School.
BRON: Dit artikel is eerder verschenen op de website van Management Team