Iedereen directeur

Iedereen directeur

Overleven in de huidige marktarena vereist twee kerncompetenties: innovatief en adaptief vermogen. Dit betekent echter dat de huidige overtuigingen over management in organisaties ter discussie gesteld moeten worden. De huidige zienswijze over management stamt namelijk nog uit begin vorige eeuw.
In de huidige tijd van radicale veranderingen langs meerdere dimensies, zal ook het managementvak moeten worden herzien. Het is tijd dat naast product-, waarde- en business innovatie, management als discipline wordt geïnnoveerd.

BUSINESS REALITEIT VERSCHUIFT | MANAGEMENT PARADIGMAS NIET

Het managen van een onderneming heeft zich ontwikkeld tot een strak ritme van repeterende administratieve handelingen; budgetten en spreadsheets staan daarin centraal. Menig lijnmanager baseert zijn toekomstige doelstellingen dan ook op extrapolaties van deze cijfers. In welke mate zijn deze extrapolaties nog realistisch? Gezien de snelheid en intensiteit van de business omgeving, volstaat ‘spreadsheet management’ niet meer. Het is een eenzijdige kijk op de onderneming op basis van achteraf gegenereerde informatie. Financiële resultaten zijn per definitie retrospectief, en niet afdoende om op een effectieve wijze een onderneming te besturen. Succes is achteraf makkelijk te meten. Hoe wegen we vooraf het mogelijke succes van onze keuzes? Hoe voorkomen we dat de organisatie verzandt in inertie en te star blijf vasthouden aan budget gedreven spreadsheet management.
Het is dan ook niet verwonderlijk dat de gemiddelde manager het gevoel heeft continu achter de feiten aan te lopen.

MANAGEMENTFALEN | COMMAND & CONTROL

In de afgelopen 10 jaar hebben we in onze praktijk geconstateerd dat managers, los van welke omgevingsdynamiek dan ook, telkens weer geconfronteerd worden met een aantal spanningen.
In dit zakelijk tijdperk is het geen keuze meer van of/of maar een noodzaak van en/en. En toch zien we elke keer weer dat het vinden van een balans of het komen tot een synthese tussen deze dimensies elke keer weer als zeer lastig wordt ervaren. Zeker nu is wendbaarheid een must.

HOE KOMT DAT?
Zoals gezegd, tot op de dag van vandaag zien we dat de meeste organisaties nog steeds worden geleid op basis van management principes die meer dan een eeuw teruggaan. Management principes die gebaseerd zijn op beheersing en wantrouwen richting medewerkers, klanten en stakeholders. Wij zien een drietal basis mechanismen waarom leidinggevenden niet in staat zijn hun eigen management overtuigingen ter discussie te stellen:

1. BLINDE VLEKKEN – Ondanks het feit dat organisaties steeds vaker geconfronteerd worden met een alsmaar dynamischer, complexer en onvoorspelbaardere omgeving, proberen leidinggevenden de manifeste uitdagingen te vatten in bestaande overtuigingen over bedrijfsvoering. Een nieuw spel wordt gespeeld met oude spelregels. Nieuwe uitdagingen worden zo gedefinieerd dat ze passen binnen het huidig business model. Tal van bedrijfstakken, zoals bouw, ICT of financiële dienstverlening, kunnen zich niet ontdoen van het mentale model dat jaren geleden is vormgegeven, en proberen tegen alle externe signalen in vast te houden aan oude management dogmas. Experimenteren met nieuwe aanpakken, werkwijzen, visies, verdienmodellen is eng, en in het huidige model van command & control niet ‘im frage’. Kost geld, is onvoorspelbaar en kan niet op voorhand aan de hand van business cases worden onderbouwd. Dus wordt niet gestimuleerd.

2. DOORMODDEREN – Innoveren is voor de meeste organisaties een eenmalige actie, die vaak uit noodzaak is geboren en in 9 van de 10 gevallen als project wordt georganiseerd, los van de staande organisatie. Adoptie en verankering in de organisatie is ver te zoeken.
Organisaties die creatief, innovatief en adaptief zijn hebben een cultuur, competenties en processen waarin mensen gestimuleerd worden om te experimenteren. Ze delen op continue basis ideeën, initiatieven, kennis en ervaringen actief met elkaar. Innovatie is hier een continu proces, een competentie waarin exploreren (lange termijn continuïteit van de organisatie waarborgen door voortdurend te innoveren) en exploiteren (korte termijn resultaten garanderen) simultaan worden gemanaged.
Helaas is de realiteit weerbarstiger en zien we vanwege de huidige structuur en besturing een proces van doormodderen. Innoveren is een proces van ideeën generatie en zal nooit het stadium van succesvolle commercialisering bereiken. Doormodderen impliceert ook dat organisaties in moeilijke tijden terugvallen op sterker ingesleten patronen. Ter illustratie: De chauffeur heeft de primaire reflex om nog meer gas te geven en komt daardoor verder vast te staan. Consequentie, verder komen vast te staan. Het is exact dit mechanisme dat ondernemingen verder doet afglijden.

3. ONTZENUWEN – De enige factor in organisaties die de flexibiliteit en het aanpassingsvermogen heeft om zich op een natuurlijke wijze aan te passen aan de toegenomen omgevingsdynamiek en complexiteit is de mens (lees: medewerker). Een medewerker die gepassioneerd is en de ruimte krijgt om zijn bijdrage te leveren aan het resultaat van de organisatie en die daarvoor door zijn gelijken wordt beloond. Die ruimte krijgt om te experimenteren teneinde zijn eigen werkwijze te optimaliseren, en geholpen wordt om continu te groeien als professional. Teneinde voor de organisatie altijd relevant te blijven.
Het huidige command & control dogma van managen, heeft ertoe geleid dat bij de gemiddelde organisatie meer dan 50% van het personeel een ‘commodity’ is geworden. Niet onderscheidend, niet relevant voor de organisatie en vooral op inspanningsverplichting en financiële bijdrage wordt afgerekend en uiteindelijk krijg je het gedrag waarop je stuurt. Uit tal van onderzoeken naar de toekomstige kritische eigenschappen van medewerkers, blijkt dat huidige eigenschappen als intelligentie, inzet en gehoorzaamheid, voor maar 20% toegevoegde waarde zullen hebben aan de organisatie. In een wereld waar alle kennis, competenties en capaciteiten beschikbaar zijn zullen organisaties steeds meer gaan zoeken naar eigenschappen die een medewerker uniek maken. Het is mede de verantwoordelijkheid van de organisatie om na te denken op welke wijze ze medewerkers kunnen faciliteren in hun ontwikkeling zodat zij een maximale bijdrage kunnen leveren aan de organisatie.

MANAGEMENT 3.0 | NIEUWE MANAGEMENTPRINCIPES

De cruciale vraag die blijft is in hoeverre managers en organisaties in staat zijn om net zo snel te veranderen als hun omgeving? Voor de meeste organisaties is het antwoord helaas ‘NIET’. Uiteindelijk zijn de winnaars de ondernemingen die zich steeds opnieuw kunnen aanpassen aan de voorhanden marktrealiteit. In de meeste gevallen zijn definiëren deze ondernemingen zelf het marktlandschap (strategic adaptability).
Organisaties die deze competentie hebben ontwikkeld zijn organisaties die in staat zijn, crisis of geen crisis, hun businessmodel te heroverwegen en hun business overtuigingen continu ter discussie durven te stellen.

Het zijn organisaties waar:

  • coördinatie zonder centralisatie mogelijk is;
  • bijdragen van medewerkers relevanter zijn dan opgebouwde referenties;
  • degenen die waarde toevoegen in de onderneming leidend zijn;
  • business wijsheid van ‘velen’ relevanter is dan van ‘enkelen’ aan de top;
  • nieuwe ideeën worden gestimuleerd en niet afgewimpeld;
  • prestaties door gelijken worden beoordeeld en niet door directe leidinggevenden;
  • bijdrage leveren optioneel is en niet kan worden afgedwongen;
  • gezamenlijk kennis creëren en delen belangrijker is dan voor je zelf houden;
  • medewerkers te allen tijde relevant moeten zijn voor de organisatie.

Telkens blijkt weer dat de organisaties die flexibel, wendbaar, adaptief en inspirerend zijn, een vast aantal managementprincipes hanteren.

HERVERDELEN VAN MACHT | LEIDINGGEVEN ZONDER POSITIE

Die nieuwe managementprincipes vereisen echter wel een ander soort leiderschap. Nooit eerder is leiderschap zo cruciaal voor organisaties geweest maar tegelijkertijd ook zo schaars. Dit tekort is meer te wijten aan de huidige top-down structuren waarin ‘leiders’ functioneren dan aan een tekort aan leiderschapskwaliteiten. In de huidige organisaties is het formuleren van doelstellingen, het vaststellen van de strategie en de (her)allocatie van middelen een centrale activiteit. Deze monopolie op strategisch leiderschap is, in dit tijdperk waar meer kennis beschikbaar is buiten de organisatie dan in de eigen organisatie, niet meer houdbaar.
Naast de huidige structuren vereist de omgevingsdynamiek ook een cognitieve flexibiliteit, die niet gewaarborgd is bij één leider of één top managementteam. De wijze waarop organisaties adaptief en innovatief moeten zijn vereist dat ze iedereen in staat moeten stellen om leiding te geven en medewerkers te helpen om zich als leiders te ontwikkelen.

Het adagium zou moeten zijn dat ‘eigenaarschap & zeggenschap’ wordt herverdeeld over alle lagen van de organisatie. Organisaties kunnen hun leiderschapscapaciteit (op organisatie-niveau) langs verschillende wegen versterken:

  1. Maak bestaande leiders verantwoordelijk voor het vermenigvuldigen en versterken van het aantal leiders binnen de organisatie. Enerzijds door potentials te coachen en anderzijds door zoveel mogelijk verantwoordelijkheden maar ook bevoegdheden te delegeren;
  2. Stimuleer het ontstaan van bottum-up leiderschap door intensieve communicatie en door beoordelings- en beloningssystemen daarop af te stemmen;
  3. Herverdeel cruciaal werk voor de organisatie naar meerdere lagen om medewerkers de kans te geven een wezenlijke bijdrage te leveren bij het herdefiniëren en ontwikkelen van managementsystemen en processen;
  4. Ontmoedig de huidige formele hiërarchische structuren door steeds meer activiteiten in projectteams met een wisselende samenstelling te organiseren;
  5. Stel beleidsvoorbereiding en besluitvorming open voor iedereen;
  6. Duw de P&L verantwoordelijkheid naar een zo laag mogelijk niveau en geef medewerkers de mogelijkheid hierover autonoom beslissingen te nemen;
  7. Professionaliseer systematisch medewerkers om op termijn leiding te kunnen geven zonder macht c.q. positie;
  8. Stimuleer het zelf-organiserend vermogen van medewerkers in ‘communities of practice’ waarin natuurlijke leiders de kans krijgen om zich te profileren.

 

Bovenstaande ontwikkellijnen impliceren een leider die in staat is om anderen te inspireren en te mobiliseren zonder positionele macht. De crux zit hem in het richting geven en ondersteunen van medewerkers. Kunt u zich recentelijk een veranderingstraject in uw organisatie herinneren, waar formele c.q. positionele macht er niet toe deed? Kunt u zich een organisatiebesluit voorstellen en implementeren zonder gebruik te maken van de positie van leidinggevenden? Kunt u zich een organisatie voorstellen waar de leidinggevende een ‘primus inter pares’ is en geen hiërarchische leidinggevende? En dus dingen gedaan krijgt zonder gebruik van formele macht. Kunt u zich voorstellen dat de beoordelings- en beloningssystematiek niet gebaseerd is op hiërarchische positie.

HERDEFINIEER MANAGEMENT

Management als discipline en als professie, is gebaseerd op principes van het industrieel tijdperk waar kapitaal een schaars goed was. In het afgelopen decenium hebben we mede dankzij techologie een sterke transitie gezien, waar het hebben van kapitaal niet een waarborg is voor de lange termijn continuïteit van de onderneming. Kennis is kostbaar. Maar vooral de wijze waarop we als individuen en collectieven en dus als organisaties samen kennis creëren, kennis delen en nieuwe kennis productief maken voor diverse toepassingen maakt het verschil.

We zitten in een tijdsgeest waar informatie-technologie het mogelijk maakt om totaal andere vormen van werken te exploreren en toe te passen. We staan aan de vooravond van een nieuwe revolutie. Een revolutie die onze paradigmas over management zal transformeren. Technologie stelt ons in staat om de economische voordelen van grote organisaties te benutten zonder de inter-menselijke voordelen van kleine organisaties uit het oog te verliezen.
En toch moeten we oppassen dat we niet in dezelfde valkuil vallen als alle voorgaande discussies in de afgelopen decennia. De discussie over decentralisatie en het zo laag mogelijk in de organisatie beleggen van verantwoordelijkheden is geen nieuwe discussie. Thematieken als empowerment, zelfsturende teams, kennismanagement, budgetloze organisaties, zijn niet nieuw. Reeds in 1955 zijn in Fortune Magazine een reeks artikelen hieraan gewijd. Sindsdien hebben we bij iedere maatschappelijke dan wel economische transitie tal van visionairs de revue zien passeren die het herdefiniëren van management hebben gepropageerd.

Waarin verschilt de huidige discussie dan van al die voorgaande discussies? Mijn inziens in drie fundamentele aspecten:

VERANDERING IS VERANDERD
De wijze waarop veranderingen plaatsvinden is veranderd. Niet alleen in snelheid, maar ook in termen van multi-dimensionaliteit en dus ook complexiteit. De klassieke wijze van besturen vergroot het aanpasingsvermogen van organisaties niet. Markten veranderen sneller dan organisaties. Zo snel zelfs, dat de klassieke definities van managen en organiseren meer belemmerend dan stimulerend zijn.

DEMOCRATISERING
Het internet krijgt steeds meer de vorm van een ‘Operating System’ voor de wereld. Alle benodigde capaciteit, kennis en competenties is voor iedereen beschikbaar en kan door iedereen beschikbaar gesteld worden. Het gaat niet meer om eigendom maar over beschikbaarheid. Alles is met alles geconnecteerd en de informatie die we over deze connecties hebben neemt alleen maar toe. Big Data heeft haar intrede gedaan en stelt ons in staat om verkregen inzichten om te zetten naar het ontwerpen en faciliteren van gepersonaliseerde belevingen. Om in termen van Prahalad te spreken: Resources are global, Experiences are personalized (R=G; N=1).

GEEN GRENZEN
Waar we vroeger nog spraken over afgebakende markten, ketens, klantgroepen, zien we in een tijdperk waar alles met alles geconnecteerd is dat dit soort grenzen nu meer een begrenzing zijn van ons innovatief denken dan het opzoeken van nieuwe mogelijkheden en kansen stimuleren. Het wegvallen van deze grenzen maakt ook dat eenieder op ieder moment zelf bepaalt op welke wijze en met wie hij relevante waarde kan creëren voor een specifieke doelgroep. Binnen en buiten de eigen organisatie. Dit impliceert dan ook dat organisaties zoals we ze nu kennen in de toekomst uit elkaar zullen vallen in een aantal functionaliteiten/competenties. Iedere organisatie moet zich dan op een bijna Porteriaanse wijze de vraag stellen: Biedt deze competentie mij een onderscheidend dan wel kostenvoordeel? Indien niet, dan uitbesteden aan anderen die het veel beter kunnen. Unieke specialisatie wordt dan ook de toekomstige mantra. Open Innovatie en co-creatie kunnen hierbij vehikels zijn om de verschillende kennisdomeinen, competenties, mensen maar ook organisaties met elkaar te verbinden en uiteindelijk te laten uitgroeien tot business eco-systemen. Dit vergt van de toekomstige manager dat hij zijn organisatie durft open te stellen. Uiteindelijk moet men met elkaar accepteren dat ‘there are more brains outside the company than insdie the company’.

De verzameling activiteiten die mensen en middelen bij elkaar brengt en faciliteert om op een een effectieve en efficiënte wijze gezamenlijke doelstellingen te realiseren.

Uiteindelijk zullen we met elkaar een begrip moeten ontwikkelen waar management écht over gaat. Volgens mij is management “De verzameling activiteiten die mensen en middelen bij elkaar brengt en faciliteert om op een effectieve en efficiënte wijze gezamenlijke doelstellingen te realiseren”. Het gaat er niet om dat we al datgene wat we tot nu uit de wetenschap en de managementpraktijk hebben geleerd overboord moeten gooien. Het is ook niet de bedoeling dat we nu opeens het managementvak totaal opnieuw moeten gaan vormgeven. Er zijn teveel waardevolle inzichten afgelopen decennia opgebouwd waar we op voort kunnen borduren. Natuurlijk is het kiezen van een geschikt managementmodel afhankelijk van verschillende factoren zoals type bedrijfsvoering, type activiteiten, type producte/diensten, type klanten, historie van de onderneming, de al dan niet aanwezige competenties van medewerkers en de voorhanden zijnde middelen.

Waar het om gaat is dat we, langs een aantal uitgangspunten en principes zoals eerder uiteengezet, bewust de juiste keuzes maken over hoe het toekomstig managementmodel eruit moet gaan zien.
De juistheid van deze keuzes hangt af van het inzicht in de huidige prevalerende managementprincipes. Deze principes zijn meestal ongeschreven, niet geëxpliciteerd en dus onzichtbaar. Maar onbewust bepalen ze wel de wijze waarop de dagelijkse managementpraktijk in uw organisatie vorm krijgt en wat voor implicaties dat heeft voor het denken en doen van uw medewerkers. (H)erkenning van de consequenties van de huidige managementprincipes – en of deze ook de juiste zijn gezien de ontwikkelingen in uw (business-)omgeving – is de eerste stap. Tevens ook de moeilijkste stap. Het is de stap waarin management de eigen overtuigingen ter discussie moet stellen, aan de kant moet zetten en vanuit nieuwe perspectieven het huidig managementmodel zal moeten herzien en vormgeven.

Download het artikel