Imploderen of exploderen

Imploderen of exploderen

De ‘strategische agenda’ van de manager

Waar zijn de grote visionairs?! De managers die met hun visie complete structuren van bedrijfstakken konden veranderen. De managers die totale organisaties in afzienbare tijd klaar konden stomen voor een nieuwe ontwikkelingsfase. De managers die totale organisaties mee konden krijgen? De managers die braken met de regels van het ‘spel’ en als het ware hun eigen regels creëerden en een (concurrentie)spel met andersoortige spelers gingen spelen. De managers die geroemd werden om hun marktgerichte innovaties. Innovaties die de wijze waarop zaken werd gedaan in een bedrijfstak volledig op zijn kop konden zetten.

Het lijkt erop dat de huidige managers maar één spel kennen: kijken en elkaar vergelijken. Hierdoor is het mentale model van de manager en zijn onderneming (hoe kijk ik naar mijn markt, ontwikkelingen, klanten en concurrenten, en welke positie neem ik als manager en onderneming hierin) een collectieve aangelegenheid op bedrijfstak niveau geworden, iedereen definieert zijn markt op dezelfde wijze en iedereen hanteert dezelfde ‘operationele’ strategie. Een bedrijfstak waarin alle concurrenten hetzelfde mentale model hanteren loopt het risico te imploderen.

Snelheid en intensiteit ontwikkelingen niet bij te benen

De tijd waarin ondernemingen expliciete keuzes maakten voor een onderscheidende positionering in de markt lijkt ver achter ons. Technologische ontwikkelingen, globalisering, transparantie en steeds kritischer wordende klanten hebben ertoe bijgedragen dat marktgrenzen aan het vervagen zijn, productlevenscycli steeds korter worden, klanten steeds grilliger zijn, waardeketens complexere vormen aannemen en steeds meer allianties worden gevormd. Steeds vaker geven managers te kennen dat ze, gezien de enorme snelheid en dynamiek waarin deze marktontwikkelingen elkaar opvolgen, hun handel vol hebben aan het leiden van de hiermee gepaard gaande veranderingen voor de eigen organisatie. Men is helaas gedwongen om reactief te handelen op de diverse ontwikkelingen en dus zich bezig te houden met het managen en minimaliseren van potentiële afbreukrisico’s in plaats van vorm te geven aan het realiseren van een daadwerkelijk onderscheidende positionering door het leveren van toegevoegde waarde aan de klant.

Doorgronden marktlandschap is cruciaal voor concurrentievoordeel

De huidige manager heeft niet de tijd, neemt niet de tijd en in de huidige kwartaal rapportage cycli krijgt niet eens de tijd om daadwerkelijk te doorgronden waarom bepaalde ontwikkelingen in zijn markt zich voordoen. Wat zijn de onderliggende krachten? Welke patronen schetsen zich nu en in de toekomst af? Waar zit mijn toekomstige profit zone? En wat betekent dat voor mijn huidige organisatie en de te kiezen ontwikkelingsrichting? Hoe kunnen we anticiperen op datgene wat komen gaat en daadwerkelijk concurrentievoordeel bereiken? Het zijn cruciale vragen die helaas, door menige manager, op dit moment niet fundamenteel gesteld worden. De manager is gedwongen tot het ‘volgen’ van de markt en de daarin acterende concurrenten. We constateren dan ook dat steeds meer bedrijven c.q. hun managers geen strategie hebben maar elkaar aan het kopiëren zijn. Niet elkaars strategieën maar vooral elkaars uitvoering, want deze is uiteindelijk zichtbaar voor de buitenwereld.

Wil het management daadwerkelijk concurrentievoordeel opbouwen dan zal het pro-actief inzicht moeten verkrijgen in de diverse krachten die bepalend zijn voor de wijze waarop haar marktlandschap zich ontwikkeld. Het management wat als eerste kan doorgronden welke krachten bepalend zijn voor de structuur van het marktlandschap en welke patronen daarmee gepaard gaan zal dan ook in staat zijn om als eerste te zien wat komen zal en dus anticiperend kunnen ageren op toekomstige ontwikkelingen.

‘Kant en klare’ injectie van markt- en managementkennis

De kennis betreffende marktontwikkelingen en de daarmee samenhangende management issues krijgt de huidige manager, gezien zijn tekort aan tijd, geïnjecteerd door het bijwonen van congressen/symposia, deel te nemen aan diverse managementopleidingen en het lezen van managementboeken waarin de komende management hypes worden voorspeld. En iedere manager doet dat. In de afgelopen 15 jaar zien we dat managers als het ware verslaafd zijn geraakt aan de wijze waarop ze aan hun management issues komen. Het is niet voor niets dat termen als Value Based Management, Balanced Score Card,  Shared Services, Multi-Channel Management, INK-model, Business Process Outsourcing,  gretige afzet vinden in het bedrijfsleven. Gevolg is dat de strategische agenda’s van managers onderling weinig verschillen vertonen. Alle managers volgen dezelfde congressen/symposia, lezen dezelfde dag- en weekbladen/vakliteratuur en worden vaak ook nog eens door dezelfde consultants geadviseerd. Gemaakte strategische keuzes als explicitering van een ‘eigen’ onderscheidende positionering is dan ook ver te zoeken.

Functionele verkokering belemmert integraal management

Daar komt nog eens bij dat, men weliswaar roept integraal management te bedrijven, echter de diverse ‘injecties’ zijn geënt op de diverse ‘mono’ disciplines. Een HRM-manager zal niet gauw naar een strategie-congres gaan evenmin zal een manager operations zich vertonen op een seminar waar de nieuwe boekhoudkundige regels worden behandeld.  Een marketing manager zal niet gauw zich willen verdiepen op arbeidsvoorwaardelijke aspecten van nieuwe wetgeving. Juist deze verkokering zorgt voor een versterking van de myopia voor marktgerichte innovaties. De diverse functionele managers krijgen via verschillende wegen hun kennisinjecties,  ontwikkelen hun eigen functioneel perspectief. Echter om de diverse verkregen inzichten te smeden tot een integrale organisatievisie op marktontwikkelingen c.q. managementissues vergt een integratieve werkwijze als managementteam, een competentie die de meeste managementteams in het bedrijfsleven op dit ontberen. De kunst is namelijk om samen met een aantal managers die verschillende perspectieven c.q. mentale modellen hanteren tot een businessdefinitie te komen die recht doet aan al deze perspectieven.

Business Planning als jaarlijks terugkerend ritueel

Een andere factor die bepalend is voor de afwezigheid van marktgerichte innovaties is de wijze waarop ondernemingen hun Business Planning Cycle hebben ingericht. Nog te vaak gaat business planning binnen ondernemingen over het sluitend krijgen van budgetten en begrotingen. Business planning is sterk budgetgedreven, en dus een spel van controllers. Business Planning hoort businessgedreven te zijn, waarin budgetten en begrotingen als het ware niets anders zijn dan enerzijds de condities/kaders (wat kunnen we en mogen we besteden) en anderzijds een gevolg van vastgestelde activiteiten gebaseerd op een analyse van de markt en de daaruit voortvloeiende management issues c.q. daarmee gepaard gaande veranderingen (wat willen we gaan doen). Zolang business planning budgetgedreven blijft, zullen doelstellingen en strategieën het karakter hebben van een extrapolatie van het jaar daarvoor. Doelstellingen als +10% winstgroei, 30% kostenbesparing klinken ons welbekend in de oren. Business Planning wordt dan een rekenkundige activiteit, met als risico elk jaar meer of minder van het zelfde te doen.

Deze vorm van business planning noopt naar een top-down benadering waarin de horizontale en verticale consistentie in planning niet gecreëerd wordt door als managementteam gezamenlijk te praten over marktontwikkelingen c.q. managementissues, maar door een consolidatie op topniveau van de diverse inbrengen vanuit de verschillende organisatie-onderdelen.  Waar vooral aan gedacht zou moeten worden is om gezamenlijk de strategische agenda te bepalen en gezamenlijk vast te stellen wie welke bijdrage gaat leveren aan het realiseren van de overall organisatiedoelstellingen.