Marketing: de route naar een nieuwe realiteit

Marketing: de route naar een nieuwe realiteit

Bouwen aan een Market Driving organisatie

Marktontwikkelingen volgen elkaar in een hoog tempo op. Onderscheiden op alleen het product of dienst is allang niet meer voldoende. Het gaat steeds meer over de wijze waarop bedrijven met haar klanten omgaan en hoe waarde—voor de klant én de organisatie—gecreëerd wordt. Wil een bedrijf lange termijn waarde maximaliseren voor haar klanten (en overige stakeholders), dan zal klantoriëntatie en waardelevering het centrale denkkader moeten zijn. De rol van marketing verschuift in deze context naar het vormgeven en orkestreren van de dialoog tussen klant en organisatie.

Inleiding

Wat houdt marketing in? Stel, we zouden deze vraag veertig jaar geleden aan academici hebben voorgelegd, dan zou het antwoord redelijk uniform zijn: “Marketing gaat over het voortstuwen van goederen van de producent naar de consument.” Of dit in het huidige tijdsgewricht van de beleveniseconomie ook nog op gaat, is zeer de vraag. In deze wereld zijn klanten beter dan ooit geïnformeerd (of hebben toegang tot de relevante kennisbronnen), zijn met elkaar genetwerkt, vragen om authenticiteit en zijn bovendien steeds veeleisender (Prahalad & Ramaswamy, 2004). Impliciet betekent dit dat het productgecentreerd denken maar een onderdeel is van de totale ervaring die we als consument werkelijk ondergaan. Recente ontwikkelingen in de marketingliteratuur onderstrepen deze beweging en zien het belang van service als motor voor lange termijn waarde-maximalisatie voor stakeholders (Lovelock & Gummesson, 2004; Vargo & Lusch, 2004a; Webster, 2005; Grönroos, 2006; Ballantyne & Varey, 2008). Service wordt hierbij gedefinieerd als “de dienst achter het product”, “iets doen voor iemand dat wordt gewaardeerd”, waar dus waarde aan toegekend wordt. Zij stellen derhalve dat een focus op het creëren van waarde voor klanten verder gaat dan alleen het tastbare product. Volgens hen vormt vooral de interactie met de klant de focus van het nieuwe marketingconcept. Het gaat om het totale aanbod dat als waardedrager werkt voor de klant. Dat wil zeggen, inclusief de wijze waarop het product of dienst geleverd wordt en de inspanningen die de klant moet verrichten om over het product of de dienst te kunnen beschikken. Denk bij dit laatste bijvoorbeeld aan de tijd, energie en het geld dat het de klant kost om erover te beschikken. Ook de emoties die de klant ervaart bij levering en ge(ver)bruik worden hiertoe gerekend.

Opkomst van de Service-Dominant logic

Klanten kopen in essentie geen goederen of diensten. Ze kopen of gebruiken iets dat zij als waardevol beschouwen. Het fysieke product is slechts een distributiemiddel waarlangs klanten ervaringen opbouwen en waarde aan ontlenen. Waarde wordt pas ervaren in het gebruik of consumptieproces en is de uitkomst van interactie tussen leverancier en klant. Klanten bepalen zelf wat de gebruikswaarde is en de marketeer kan alleen waardeproposities bieden (Ballantyne & Varey, 2008). Een propositie is dus niet het eindstation. In die zin kunnen we dus stellen dat waarde gezamenlijk wordt gecreëerd in de relatie tussen klant en leverancier. De leverancier levert een bijdrage aan het waardecreatieproces door een propositie aan te bieden, welke voor de klant van waarde kan zijn. De klant bepaalt vervolgens zelf de toegevoegde waarde op basis van zijn of haar eigen wensen, behoeften en ervaringen. Laten we een racefiets als voorbeeld nemen. In de regel verkopen racefietsproducenten het liefst zoveel mogelijk fietsen. In de traditionele Goods-Dominant-logic (GD-logic) vindt waardecreatie plaats op het moment dat de racefiets geproduceerd wordt en ter verkoop kan worden aangeboden. Waardecreatie representeert zich in de voorraad gereed product en de omzet en winst die door middel van de verkoop van het product gerealiseerd wordt. De Service-Dominant logic (SD-logic), geopperd door Vargo & Lusch (2004a), stelt echter dat het niet sec om de racefiets als gebruiksgoed gaat. De fiets is eerst en vooral een drager van waarde voor de klant. Waardecreatie vindt derhalve pas plaats als de klant naar zijn volle tevredenheid over het product kan beschikken en er de genoegens aan beleeft die hij zich voorgesteld had voorafgaande aan de aankoop. De klant ‘interacteert’ als het ware met de racefiets en waarde wordt gecreëerd gedurende dit proces. Dat kan bijvoorbeeld een emotie zijn—het bezitten van dezelfde racefiets als waarop Lance Amstrong zijn laatste Tour de France gereden heeft of de mogelijkheid om de racefiets op maat te laten bijstellen (ook al maakt de klant hier geen gebruik van), of de ‘pech-onderweg-service’ die de leverancier garandeert. Kortom, in de SD-logic houdt waardecreatie veel meer in dan enkel het ontwerpen, produceren, verkopen en leveren van het product. Het gaat om het bieden van gepersonaliseerde gebruikswaarde en vraagt om een fundamenteel andere marketingbenadering.

De SD-logic is een opkomende gedachtevorming, een lens, maar nog geen mindset. Het kan gezien worden als een fundament waarop een hele nieuwe theoretische stroming voortgebouwd kan komen. SD-logic herdefinieert de relatie tussen organisatie en klant; de klant wordt co-createur van waarde die continu interacteert met de organisatie om de kwaliteit van het aanbod te verbeteren (Vargo & Lusch, 2004a). In dit perspectief kunnen organisaties beschouwd worden als lerende organisaties die ‘slechts’ waardeproposities richting de klant aanbieden. Wanneer klanten als partner fungeren in het proces van waardecreatie, verandert ook de primaire rol van de organisatie; zij wordt een facilitator, supporter, organisator, structureerder, co-ontwikkelaar, co-createur van waarde (Prahalad & Ramaswamy, 2000; Vargo & Lusch, 2004b; Vargo & Lusch, 2008). De klant centraal stellen heeft als consequentie dat innovatie-, productie- en marketingprocessen elkaar gaan raken (Ballantyne & Varey, 2008). Afstemming en synchronisatie tussen deze processen is dan cruciaal.

Market driven of market driving?

In de inleiding hebben we gesproken over de veranderende context van marketing. Eén van de belangrijkste issues hierbij is de wijze waarop de organisatie zich op haar markten oriënteert. Hierin onderkent de literatuur twee mogelijkheden, market driven en market driving (Jaworski et al., 2000; Kumar, 2004). Met market driven bedoelen we een oriëntatie die is gebaseerd op het begrijpen en reageren op de behoeften van klanten en klantgedrag. Producteigenschappen worden aangepast naar gelang de bestaande klantbehoeften binnen de huidige marktstructuur. Waar de organisatie in het geval van market driven haar aanbod afstemt op de klant en concurrent, zien we dat organisaties die de drivingmarkets benadering hanteren zich meer richten op het veranderen van de structuur van de markt. Zij zetten de markt als het ware op z’n kop waardoor het gedrag en het functioneren van de spelers op de markt (klant en concurrent) wordt beïnvloedt; bestaande paradigma’s worden doorbroken (Jaworski et al., 2000).

Market driving zijn vraagt om een heroriëntatie van waardeproposities. Hierbij dient simultaan aandacht besteed te worden aan (a) het inspelen op de bestaande klantbehoeften en klantgedrag in een huidige marktstructuur; en (b) het (radicaal) innoveren en proactief inspelen op en zelfs vormgeven van klantbehoeften en/of de markt. In het laatste geval kan dit zelfs gaan tot op het niveau van latente behoeften of het zelf creëren van behoeften bij klanten. Er zijn tal van voorbeelden te vinden waarin organisaties in staat zijn gebleken om de heersende regels van het spel fundamenteel te veranderen (Kumar, 2004). Marketing driving zijn betekent overigens niet dat men per se voorop loopt (first mover). Wat geldt, is in welke mate een onderneming in staat is de marktcompositie en/of -gedrag te beïnvloeden en niet om wie met het eerste idee is gekomen.

Neem de bedrijven IKEA, Zara en Hennes & Mauritz (H&M). Een belangrijke overeenkomst—en verklaring voor het succes van deze retailketens over het afgelopen decennium—is dat zij het zogenaamde market driving-principe hanteren. Dit houdt in dat de drie ketens niet traditioneel zijn georganiseerd en zich niet laten leiden door conformisme, maar sturend zijn in de waardecreatie richting eindconsument. De volledige waardeketen is hier op ingericht. IKEA is in staat stijlvolle (design)producten te leveren tegen fundamenteel lagere prijzen door een sterke synchronisatie in de bedrijfskolom gericht op kostenminimalisatie en waardecreatie. Daarnaast laat zij haar klanten ook ‘meeproduceren’ door ze bijvoorbeeld zelf hun keuken te laten ontwerpen en het vervoer en assemblage uit te laten voeren. Zara en H&M hebben de fashion wereld op de kop gezet door de keten zodanig in te richten dat snel gereageerd kan worden op modetrends en de vraag van klanten. Ze zijn in staat om binnen 15 respectievelijk 21 dagen kledingstukken te ontwerpen, produceren en distribueren voor verkoop in de winkels. Een consequentie hiervan is dat de collecties in de winkels zich voortdurend vernieuwen. De actualiteit van het modeaanbod blijkt voor klanten een belangrijke waardedrijver te zijn om de winkels van Zara en H&M meer dan gemiddeld te bezoeken. Dit heeft een positief effect op de omzetsnelheid die gemiddeld substantieel hoger ligt dan in de branche. De marges kunnen daardoor relatief laag zijn. De lage prijzen die hiervan het gevolg zijn, gekoppeld aan het hoge actualiteitsgehalte van het aanbod, zorgen voor een voortdurende stijging van het marktaandeel van beide ketens. De overige spelers in de markt worden hierdoor min of meer gedwongen hun traditionele manier van functioneren (vier collecties per jaar) te verlaten.

Een nadere uitwerking van de market drivingness van IKEA, Zara en H&M vindt u elders in dit artikel.

Market driving organisaties

Peter Drucker riep al in de jaren ‘60 van de vorige eeuw dat marketing te belangrijk is om over te laten aan de marketingafdeling alleen. Om een market driving organisatie te worden, moet er een bepaalde (marktgerichte) discipline van denken en handelen ontwikkeld worden. Een bedrijf is pas echt market driving als er een cultuur heerst waarin men bewust bezig is met het creëren van superieure waarde voor klanten en dit ook als belangrijkste prioriteit ziet (Slater & Narver, 1994). Dit vraagt om een heldere orkestratie van alle marketing en non-marketing activiteiten, om in het waardecreatieproces daadwerkelijk een superieure waarde voor de klant te realiseren (Gattorna, 2006).

Marketing zal zich dus moeten ontwikkelen van een functie naar een denkwijze die de hele organisatie doordringt (Wind, 2009). Veel managers zweren nog altijd bij het 4P raamwerk . Deze geldt nog steeds, maar wordt alleen minder dominant in het denken en doen van organisaties.Dit aangezien de dominantie focus niet langer op het product ligt en de waardeketen waarlangs het product tot stand komt, maar op waardeuitwisseling zoals in de SD-logic omschreven. Om klantoriëntatie en waardeuitwisseling het centrale denken binnen organisaties te laten worden, moet marketing veel meer strategisch—dat wil zeggen, relevant voor de continuïteit van de organisatie—en cross-functioneel van aard zijn. Het moet gericht zijn op de realisatie van de te leveren waarde c.q. waardeuitwisseling. Het 3V raamwerk biedt hier uitkomst om tot invulling van de ‘nieuwe’ marketingconceptie te komen. (Kumar, 2004).

Het 3V model identificeert langs een drietal lijnen:

  1. Wie is de waardevolle klant (Valued Customer). Voor welke klantgroep kan men het beste waarde creëren?Als hulpmiddel kan men zich hierbij de vraag stellen welke klantgroepen momenteel ontevreden zijn met het huidige aanbod en dus slecht of niet bediend worden in de markt, alsmede de vraag welke klantgroepen zich nog niet bewust zijn van de behoeften. Als voorbeeld kan La Place genoemd worden. Aanvankelijk functioneerde La Place als het winkelrestaurant van V&D. Door de ontwikkeling van nieuwe formules (La Place Express; La Place Panini, La Place Restaurants en La Place Café) is La Place in staat gebleken met nieuwe waardeproposities nieuwe doelgroepen te ontwikkelen die voorheen niet of nauwelijks bediend werden. Ook de ontwikkeling van AH-to-go door Albert Heijn is een voorbeeld van een nieuw waardeconcept dat zich richt op een doelgroep die in het verleden slecht bediend werd: de gehaaste reiziger. Snelheid en gemak zijn derhalve de belangrijkste waardedrijvers in dit concept.
  2. Welke waardepropositie wordt geleverd (Value Proposition)? De waarde-propositie kan het best geïllustreerd worden met gebruikmaking van de waardecurve. Een waardecurve is een grafische weergave gebaseerd op een analyse van de belangrijkste (vanuit de klantbehoefte beredeneerde) waardedrijvers / concurrentiefactoren in de markt. Op basis van deze waardedrijvers kan men vervolgens bepalen welke waardepropositie men wil realiseren en in hoeverre deze onderscheidend is ten opzichte van de belangrijkste aanbieders in de markt. De waardecurves van zowel IKEA, ZARA als H&M worden ter illustratie in tekstboxen weergegeven.
  3. Hoe de waardepropositie daadwerkelijk bij de klanten geleverd wordt (Value Network)? In feite gaat het hierbij om de wijze waarop de organisatie in staat is de waardepropositie vorm te geven en uit te leveren. De onderlinge afstemming van activiteiten en processen binnen de organisatie en de keten dient gericht te zijn op het realiseren van de gewenste waardepropositie in de markt. Het is met name op dit vlak dat IKEA, ZARA en H&M het onderscheid maken. De uiteindelijke prestatie wordt bij de klant geleverd en dus niet elders in de keten. Het uitsluiten van suboptimalisatie in de keten is hierbij van het grootste belang.

Om succesvol te zijn zullen organisaties de drie V’s op een juiste wijze moeten uitlijnen. Een illustratie hiervan wordt weergeven in tabel 1. In deze tabel worden de drie centrale cases in dit artikel met elkaar vergeleken en wordt geïllustreerd op welke wijze het 3V model als uitgangspunt gediend heeft om te komen tot een market driving organisatie.

Toekomstige rol van de marketingprofessional

Marketingdenken zal een wezenlijk onderdeel van het DNA van de organisatie moeten worden. De marketingprofessional binnen de organisatie zien wij als hoeder van dit DNA. Voor het uitvoeren van een rol als schakelfunctie is een houding nodig die berust op samenwerking en beïnvloeding. De marketingprofessional zal het waardepropositiegericht denken moeten voeden en er op toe moeten zien dat de juiste dingen gebeuren om dit te realiseren. Marketing houdt zich bezig met en zorgt ervoor dat de strategie van de organisatie primair gericht is op waardecreatie vanuit klantperspectief. De marketingprofessional begeleidt het zoekproces naar waarde-proposities. Daarnaast faciliteert zij dit proces en geeft aan op welke wijze het 3V model gematerialiseerd moet worden. Marketing is dus een denkwijze die in het hoogste gremium van de organisatie verankerd dient te worden. Hoe dit georganiseerd moet worden, is niet eenduidig te bepalen. De wijze waarop het waardecreatieproces wordt vormgegeven, hangt sterk samen met de wil en durf van de organisatie om zichzelf open te stellen voor de continue dialoog met de klant.

Marketingvaardigheden

Bij de ontwikkeling van een klantgeoriënteerde en waardegedreven organisatie is een aantal marketingvaardigheden noodzakelijk:

  • Erkennen dat er samengewerkt moet worden met zowel klanten als (netwerk)partners om waarde te creëren. De klant is een belangrijke bron van inspiratie en de oorsprong van concurrentievoordeel en daarmee de creatie van lange termijn waarde. In dit kader is het van belang dat men inzicht ontwikkelt in de wijze waarop klantprocessen verlopen en waar de door de klant gewenste klantwaarde wel of juist niet gerealiseerd wordt. Marketing dient in deze de regierol te nemen in het klantwaardecreatieproces tussen klant, organisatie en netwerkpartners. Tevens dient marketing ervoor te zorgen dat alle randvoorwaarden en condities geschapen worden om dit spel op een goede wijze te spelen. Derhalve is het ontwikkelen van samenwerkings-vaardigheden van belang.
  • Dit vraagt om aanpassingen in de organisatiecultuur. Essentieel is na te gaan hoe middelen dienen te worden ingezet om waardeproposities te ontwikkelen die blijvend voldoen aan de behoeften van klanten. Vaardigheden in het kader van het creëren van een lerende organisatie zijn welhaast onontbeerlijk.
  • Er moet helderheid komen over hoe de organisatie op een systematische manier het proces van identificatie, ontwikkeling en levering van waardeproposities opzet. Bedenk hierbij dat klanten in dit proces een actieve rol dienen te spelen. Daarbij moet ook nagedacht worden over hoe deze strategieën en waardeproposities gaan bijdragen aan de langere termijn waardeopbouw in de relatie met klanten. Het is aan de marketingprofessional deze vaardigheden organisatiebreed te introduceren, ontwikkeling, faciliteren en te borgen.

Naast deze meer strategisch georiënteerde vaardigheden dient de marketingprofessional uiteraard ook de verantwoordelijkheid op zich te nemen over de vermarkting van de waardepropositie. Feitelijk zou het zo moeten zijn dat alle activiteiten die direct dan wel indirect te maken hebben met klantcontact tot de verantwoording behoren van de marketingprofessional. Organisatorisch kan dit natuurlijk op een verschillende wijze worden aangestuurd. Een en ander is sterk afhankelijk van het type organisatie. Zo zal een B-2-C organisatie, die zich kenmerkt door veelvuldig klantcontact, vaak beschikken over een eigen Klant Contact Centrum (KCC), terwijl in een B-2-B organisatie het klantcontact meestal belegd is bij de afdeling verkoop en/of accountmanagement.

De positie van de marketingafdeling

Een belangrijk vraagstuk voor de toekomst wordt of marketing verdwijnt als functionaliteit en onder de hoede komt van algemeen management. Hierin schuilt het gevaar dat marketing de verantwoording wordt van eenieder, dus van niemand. De ‘oude’ marketingafdeling zal een silo worden, de createur en verzamelplaats van marketingvaardigheden en kennis. Het pleidooi is dan ook voor het benoemen van een Chief Marketing Officer (CMO) op het hoogste niveau van de organisatie. Rust et al. (2010) spreken in dit kader zelfs van een Chief Customer Officer (COO). Deze functionaris stuurt niet alleen de marketingafdeling aan (al dan niet ondersteund door een marketing-, segment- en productmanager), maar heeft ook de verantwoordelijkheid het klantwaardegericht denken te verankeren in de organisatie. Hij begeleidt, zoals reeds opgemerkt, het zoekproces naar waardeproposities over de volle breedte van de organisatie.

Wanneer managers de aandacht verplaatsen naar de klant, wordt klantinformatie steeds belangrijker voor het maken van beslissingen. De marketingprofessional van de toekomst (de CMO / CCO dus) zal methoden / structuren en/of incentives moeten ontwikkelen om de juiste klantinformatie op de juiste plaats in de organisatie te ontsluiten. Bedenk hierbij dat de afdeling productontwikkeling in dit kader over andere informatie zal moeten beschikken dan de afdeling verkoop of logistiek. Organisatiestructuren die deze informatiestroom blokkeren—vaak vanwege gebrek aan vertrouwen of machtspolitiek—moeten worden afgebroken. Het bewustzijn van de noodzaak om tot klantgerichte waardeproposities te komen, zal in alle geledingen van de organisatie verankerd moeten worden in het denken en doen van de afdelingen en medewerkers.

De focus van marktonderzoek (of liever marketing intelligence) verandert derhalve ook. Intern gebruik van marktrapportages zijn niet langer alleen bedoeld voor medewerkers van de marketingafdeling, maar reiken net zover als de interactiepunten van de klant in de organisatie—inclusief de financiële afdeling (als bewaker van debiteuren) en distributie (als bewaker van levering en servicing). De scope of analysis verschuift van geaggregeerd (markt)niveau naar een individueel niveau van klantactiviteiten en klantwaarde. Om er zeker van te zijn dat producten voldoende als drager van de gewenste klantbehoefte fungeren, kan men overwegen de klant een blijvende rol in het designproces te geven. Dit vraagt om een goede integratie tussen in ieder geval R&D en marketing (Rust et al., 2010).

Samenvattend

De transformatie van een volgens GD-logic gestuurde organisatie naar een op waardeproposities gestuurde SD-logic organisatie kan als een paradigmashift bestempeld worden. Gegeven de ontwikkelingen in talrijke markten zal de noodzaak om deze paradigmashift onder ogen te zien steeds groter worden. Denk hierbij aan het vraagtekort of aanbodoverschot waarmee vele markten geconfronteerd worden, alsmede aan de tendens tot commoditisering en het vervagen van het onderscheidend vermogen tussen de verschillende aanbieders op de markt. Deze paradigmashift geeft aanleiding tot het herdefiniëren van de marketingdiscipline. Marketingdenken dient op het hoogste niveau van de organisatie verankerd te worden. De marketingprofessional dient in deze hoedanigheid er op toe te zien dat het denken en handelen op zowel organisatie-, afdeling- als medewerkersniveau gericht is op het realiseren van onderscheidende waardeproposities. Uitgangspunt hierbij is het feit dat het onderscheidend vermogen van de waardepropositie uiteindelijk bepaald wordt door de finale afnemer. De marketingprofessional dient in dit kader vaardigheden te ontwikkelen die gericht zijn op het ontwikkelen van mogelijke waardeproposities; het monitoren van klantprocessen; het in kaart brengen van het al dan niet realiseren van de door de klant gewenste waardepropositie; het verankeren van de realisatie van deze door de klant gewenste waardeproposities in de organisatie. Ten einde dit te kunnen realiseren is het van belang dat marketing de verantwoording op zich neemt over het marketing intelligence proces. Hierbij geldt het uitgangspunt dat de juiste informatie op de juiste plaats in de organisatie ontsloten dient te worden. In het kader van de realisatie van de gewenste waardepropositie zal marketing de samenwerking tussen netwerkpartners zowel binnen als buiten de organisatie moeten organiseren / stimuleren. Wellicht zelfs vanuit een market driving principe. Een belangrijke rol is hierbij weggelegd voor de marketingprofessional die verantwoordelijk is voor de daadwerkelijke vermarkting van de waardeproposities. De wijze waarop het waardecreatieproces wordt vormgegeven, leunt sterk op de wil en durf van de organisatie om zichzelf open te stellen voor de continue dialoog met de klant. Het benoemen van een Chief Customer Officer (CCO) die de verantwoordelijkheid over dit (veranderings)proces neemt, is aan te bevelen.

1 Drs. Joost Broekman is als Business Innovation Architect verbonden aan BRIL | Business Innovation Architects te ‘s-Hertogenbosch (joost@brilinnovatie.nl).

2 Prof.dr. Will Reijnders is als hoogleraar Marketing werkzaam bij TiasNimbas Business School (Universiteit van Tilburg), tevens is hij als expert verbonden aan het BRIL netwerk (w.j.m.reijnders@tiasnimbas.edu).