The art of (management) sophistication is simplicity!

The art of (management) sophistication is simplicity!

In 80% van de gevallen gaan bedrijven door toedoen van het management ten onder. Waarom? Managers kunnen externe complexiteit niet aan!

Dat is nog eens een krasse uitspraak zou u zeggen. Edoch. Het omgaan met economische turbulentie, het begrijpen van de immer veranderende klantbehoeften, het structureel introduceren van innovatieve producten en diensten, het omgaan met veranderende wet- en regelgeving en het binden en boeien van huidige en nieuwe medewerkers is geen sinecure. En dit zijn maar een aantal van de uitdagingen waar het huidig management simultaan mee moet omgaan.

Er is echter iets vreemds aan de hand. Ondanks het feit dat afgelopen 100 jaar de business omgeving steeds dynamischer, complexer en onvoorspelbaarder is geworden, hebben management en organisaties nog steeds het gevoel dat de toekomst een variatie is op het verleden, maar dan iets complexer.

Eigenlijk weten we met zijn allen, en de historische cijfers bewijzen dat: de meeste markten evolueren sneller dan organisaties. Managers hebben geen grip op die steeds complexer wordende omgeving. Echter het is niet deze complexiteit die de lange termijn continuïteit van organisaties bedreigt. Het is juist de toegenomen interne organisatie-complexiteit die de echte risicofactor is. Men probeert grip te krijgen op de externe complexiteit door een niet aflatende drang naar meer producten/diensten, meer strategische initiatieven, meer procedures, meer rapportages, meer hokjes aan het harkje toevoegen, meer managementlagen, andere processen, etc. etc.. De huidige manager is meer bezig met het managen van deze interne complexiteit dan zorgdragen dat de organisatie waarde toevoegt aan haar klanten, stakeholders, markten en aan de eigen organisatie.

Een van de mooiste illustraties vind ik het voorval dat de communicatie tussen front-office en back-office niet vlekkeloos verloopt. De oplossing van het management? Een mid-office. In plaats van één issue hadden we opeens drie issues.

Een andere tot de verbeelding sprekende illustratie is een ronde-tafel-gesprek dat ik recentelijk had met een aantal managing directors van het Nederlands grootbedrijf. Ik fungeerde als uitdager van hun managementovertuigingen en stelde hele basale vragen:
• Hoe wordt uw organisatie geleid?
• Waar wordt uw organisatie voor betaald? Wat is de dominante logica waarmee uw waarde creëert?
• Wat drijft mensen in uw organisatie?
• In welke mate sluit de besturing van uw organisatie aan bij uw middellange termijn ambities/doelstellingen?
• Waarom zouden klanten zaken met uw organisatie moeten doen en niet met uw concurrent?
• Hoe gaat uw organisatie om met de lange versus korte-termijn horizon?
• Zijn uw huidige klanten ook uw toekomstige waardevolle klanten?

Wonderbaarlijk genoeg, hoe eenvoudig deze vragen ook zijn, zo lastig bleek de beantwoording ervan. Deze had meer iets van een opsomming van regels, procedures, kpi’s, structuren, doelstellingen en het bezigen van management-lingo. Een gecompliceerd geheel waarin de onderlinge relaties niet meer te overzien zijn, laat staan vanuit een congruent geheel gemanaged kunnen worden. De huidige overload aan data, suggereert en versterkt tevens het gevoel dat men grip kan hebben op deze ontstane interne complexiteit.

Managen van interne complexiteit = Het creëren van organisatorische ballast 
Hoe groter de externe complexiteit, hoe meer regels om met deze complexiteit om te gaan. TOCH? Hier gaat echter iets mank! Men verwart complexiteit met gecompliceerdheid. Laat ik het toelichten met een definitie van Collinson & Jay (2012).

Complexiteit = het aantal componenten in een systeem + de variëteit van relaties tussen deze componenten + het tempo waarin deze componenten en relaties veranderen in de tijd.

Managers managen geen complexiteit maar gecompliceerdheid. Ter illustratie. Een vliegtuig is een gecompliceerd systeem met een enorme hoeveelheid componenten die met elkaar gerelateerd zijn en gemanaged wordt door een groot aantal control-systemen. Echter er is een hoge mate van voorspelbaarheid in hoe een vliegtuig zal/moet reageren als de externe dan wel interne condities of zelfs besturingssystemen veranderen. Dit is de logica waarmee managers denken grip te hebben op organisaties.
Echter we weten dat organisaties bestaan uit mensen. En hoe meer mensen met elkaar interacteren hoe complexer het systeem wordt. Want wij mensen zijn verre van rationeel, stabiel dan wel voorspelbaar in ons gedrag. Deze hoge mate van irrationaliteit leidt uiteindelijk tot een hoge mate van diversiteit, ambiguïteit en onvoorspelbare uitkomsten. Mijn stelling is dat organisaties, meer een verzameling zijn van individuele ‘doe-het-zelf’ experimenten/fouten dan een geoliede machine.

Iedere medewerker wordt primair gedreven door autonomie, meesterschap en zingeving. Onze drijfveren om ons te onderscheiden, gewaardeerd te worden, aanwezig te zijn, een relevante bijdrage te leveren aan de organisatie en onze eigen belangen te dienen, leidt uiteindelijk tot een zogenaamde ‘lokale diversiteit’. Het heft in eigen handen nemen, het gevoel van eigenaar zijn van je eigen lot is in deze cruciaal. Maar als we deze lokale diversiteit vermenigvuldigen en de hiermee samenhangende hoeveelheid interacties en wederzijdse afhankelijkheden in ogenschouw nemen, dan kunt u zich voorstellen hoe lastig het is om alle competenties van deze medewerkers uit te lijnen teneinde gemeenschappelijke doelstellingen te realiseren.

Er ontstaat dus een hoge mate van interne complexiteit bij het ageren op de externe complexiteit. Het managen van deze interne complexiteit is de grootste uitdaging van de hedendaagse managers. Meer dan 70% van de respondenten in een survey van het EIU (2011) gaven aan dat managen van complexiteit een van de belangrijkste uitdagingen van de huidige business omgeving is. Dat is echter totaal iets anders dan het vormgeven en managen van gecompliceerdheid op basis van nog meer regels en procedures.

De effecten van bovenstaande misvatting spreken voor zich. Ondanks alle verworven kennis, inzichten, ter beschikking staande technologieën (big data, social media, etc). is de gemiddelde productiviteit van ondernemingen nauwelijks toegenomen en is de betrokkenheid van medewerkers nog nooit zo laag geweest. In een recent artikel van Birkinshaw &Cohen (HBR, 2013), bleek uit onderzoek dat de gemiddelde medewerker/manager tweede derde van zijn tijd besteedt aan activiteiten die geen waarde toevoegen, maar vooral bedoeld zijn ter omgang van de interne complexiteit. In een recent wereldwijd onderzoek van Forbes onder meer dan 1200 bedrijven, bleek dat 73% van de medewerkers niet betrokken waren bij hun organisatie.

Van complexiteit naar eenvoud 
Ik heb altijd geleerd dat ‘regels’ worden opgelegd en opgevolgd dienen te worden. Mensen doen dat, omdat het moet. Niet omdat ze daardoor gedreven worden. Het zijn gedeelde waarden die mensen drijven. Ondanks talloze onderzoeken wat mensen daadwerkelijk drijft, is kennelijk deze boodschap nog steeds niet aangekomen. Men leidt organisaties op basis van ‘command & control’ principes en belonen mensen met ‘carrots & stick’ methodes. Het wordt tijd dat we teruggaan naar de basis. En dat we complexiteit gaan managen vanuit de ‘eenvoud’. Eenvoud niet in termen van het eenvoudiger weergeven van de realiteit.

Maar eenvoud vanuit het uitgangspunt dat je het juiste aantal essentiële componenten (lees mensen, competenties, disciplines, processen, etc.) en connecties hebt, die nodig zijn om de beoogde ambities en doelstellingen te realiseren. Niet meer en niet minder. Dit is het tegenovergestelde van de hierboven gepresenteerde complexiteitsdefinitie. Het gaat om het reduceren van het aantal componenten, onderlinge relaties en het tempo van opeenvolgende veranderingen. Of zoals Hans Hofmann ooit stelde: “The ability to simplify means to eliminate the unnecessary, so that the necessary may speak”.

Essentieel in deze is maar een criterium: Eenvoudigweg WAARDE leveren. Aan markten, klanten, stakeholders, medewerkers en uiteindelijk de organisatie.

Zolang in uw organisatie meer dan de helft van de medewerkers een ‘commodity’ is, resources toegekend worden op basis van een budgetgedreven business planning cycle, medewerkers nog steeds meer dan 2/3 van hun tijd bezig zijn met het managen van opgelegde verplichtingen (administratie, registratie, overleggen, e-mails beantwoorden, etc. etc.) die geen waarde toevoegen en de dominante management logica een is van command & control zonder ‘connect & engage’ dan is er nog heel veel organisatorische ballast waar u zich van zal moeten ontdoen. Zonder deze organisatorische ballast zult u die wendbaarheid kunnen realiseren om adequaat in te spelen op die externe complexiteit.

Alleen dan pas zouden we kunnen spreken van ‘sophisticated management’.